Parrainée par la MNT, la webconférence organisée le 16 septembre dernier par les Editions Weka, en partenariat avec l’ADT-Inet, a mis en lumière la nécessité d’accompagner un management intermédiaire souvent sous tension et démotivé dans le cadre de cette crise sanitaire. Avec les témoignages et analyses de Claude Soret-Virolle, du CIG de la Grande Couronne, et d’Anthony Giunta, DGS de La Courneuve.
Publié le 21-09-2021
« Il n’y a pas de vérité en matière managériale », rappelle au préalable Claude Soret-Virolle, directrice générale adjointe (DGA) du centre interdépartemental de gestion (CIG) de la Grande Couronne et vice-présidente de l’ADT-Inet (Association des dirigeants territoriaux et anciens de l’INET). « Mais tentons d’accompagner dans la pression ces cadres. Avec la difficulté du développement du travail en distanciel né de cette crise sanitaire, on se retrouve face à un paradoxe entre beaucoup d’individualisation de la relation pour accompagner ces cadres et en même temps l’essai de gérer du collectif ».
Une crise sanitaire qui a en effet « modifié structurellement nos méthodes de travail », selon Anthony Giunta, directeur général des services de la ville de La Courneuve. « Il s’agit donc de regarder à partir de cette situation inédite comment on essaye de faire en sorte que cet encadrement intermédiaire ne soit pas à ce point à bout de souffle et quels sont les leviers de motivation, dans un moment qui est plutôt celui de l’incertitude et de la gestion des transitions ». Le DGS estime ainsi qu’il y aura, dans la démarche managériale, des compétences nouvelles à acquérir sur la gestion de crise et la gestion des incertitudes, et sur la manière d’accompagner ces transitions.
Accompagner, c’est d’abord écouter et sécuriser
Il est de plus en plus difficile dans cette période de « déchiffrer le vrai du faux », analyse Claude Soret-Virolle, ce qui nécessite d’avoir « une écoute d’autant plus active et d’autant plus individualisée, et de renforcer les dispositions classiques qui consistent en une écoute authentique et vivante ». Une notion d’écoute essentielle également pour Anthony Giunta qui estime que « l’on fait porter beaucoup de responsabilité à l’encadrement intermédiaire et de proximité », pointé parfois du doigt « comme défaillant et qui fragiliserait la chaine managériale ». Et d’ajouter : « C’est aux dirigeants locaux d’être attentifs à la manière dont on accompagne, on dote cet encadrement intermédiaire d’un certain nombre d’outils, de démarches, de méthodes mais aussi de place dans le schéma managérial pour qu’il puisse jouer tout son rôle ».
Dans la lignée d'écouter, sécuriser passe par des échanges réguliers, une clarté des arbitrages et des objectifs fixés, et une authenticité du discours. Mais également par l’acceptation du droit à l’erreur. « C’est aussi l’échange entre pairs, selon Claude Soret-Virolle. La capacité à faire réseau, de faire partie d’associations professionnelles, pour travailler sur les questions managériales, de partager les expériences, s’inspirer des exemples qui se sont développés dans d’autres collectivités... ». Que ce ne soit pas que réservé à l’encadrement "supérieur". Comme le relève Anthony Giunta, c’est une « question de méthode et de schéma de gouvernance ». Sécuriser, c’est par ailleurs aider l’encadrement intermédiaire à développer son potentiel et le mettre en capacité de gérer les équipes dans des contextes mouvants ; d’être capable aussi « d’embarquer » pour que cette appétence d’action, de contribution, de développement surgisse. Ce qui nécessite de faire preuve de discernement pour « détecter les potentialités ».
Nourrir et responsabiliser les cadres intermédiaires
Nourrir et donner un cap dans un monde incertain. Cet encadrement intermédiaire est le maillon d’une grande chaine, rappelle la DGA du CIG ; « Il a une fierté d’appartenance à la collectivité et le fait de lui rappeler régulièrement l’ensemble des projets menés par la collectivité, de le nourrir de manière récurrente sur ces projets – ce qui est loin d’être toujours fait – est fondamental ». Un avis partagé par Anthony Giunta selon lequel ce processus doit être assurément continu. « Ce qui pose la question de la méthode à mettre en œuvre, de la circulation de l’information, de la structuration de nos organisations, parce qu’il faut laisser suffisamment le temps à ces cadres intermédiaires de pouvoir le faire ». Selon lui, « réduire les zones d’incertitude et développer le pouvoir d’agir en investissant fortement sur l’intelligence collective serait intéressant ».
Force est de constater que durant cette période, les équipes ont travaillé avec plus d’autonomie ; une période marquée aussi par une modification des relations humaines. Pour Anthony Giunta, la manière dont on va laisser de l’autonomie est essentielle. « La question de l’expérimentation est importante. Il faut l’accepter et accepter le droit à l’erreur ». Claude Soret-Virolle, pour sa part, juge que « la capitalisation que l’on a pu avoir dans cette relation de proximité quasi intime avec ces agents est quelque chose qui restera. Quant aux méthodes, sur ce terreau propice au travail collaboratif, ce serait le moment de mettre en place des techniques du type co-développement ».
La responsabilisation, c’est penser institution avant de penser soi. « De prendre le recul et de ne pas raisonner que sur le plan empathique et affectif », souligne Claude Soret-Virolle. Avec, selon elle, cet enjeu d’accompagnement dans les trajectoires professionnelles : « Prendre en main son équipe et regarder individuellement chacun des agents en essayant d’évaluer les compétences, les savoirs transférables et les appétences aux métiers et leur faire connaître ce que font les autres collaborateurs (logique d’immersion, de parrainage pour de nouveaux arrivants...) ». Anthony Giunta ajoute : « Ne pas oublier non plus la finalité du service public ». C’est aussi prendre soin de ses équipes et prendre soin de soi. « Il ne faut pas ignorer tous les outils qui sont au service des encadrants notamment via la mutuelle, la MNT en tête, dans une période où notamment les fragilités psychologiques vont aller crescendo », confie Claude Soret-Virolle.
Permettre et donner confiance
« Il faut qu’il y ait une volonté politique et administrative, estime Anthony Giunta. Et faire attention à l’injonction d’intelligence collective, d’innovation. L’enjeu est plus le chemin à parcourir ensemble que la finalité que l’on pourrait se fixer ». Ce qui est essentiel pour Claude Soret-Virolle, c’est de « faire en sorte que le collaborateur puisse prendre des initiatives, de lui donner envie de se mettre en mouvement ; qu’il sera soutenu et, même s’il y a faux pas, qu’il y aura couverture. Lui donner le pouvoir d’agir qu’il a déjà démontré dans le cadre de cette situation très exceptionnelle où les services publics locaux ont été particulièrement sur la sellette et finalement assez valorisés par le citoyen ».
Revoir le webinaire du 16 septembre 2021.
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