Face aux mutations sociétales, aux évolutions institutionnelles et aux crises successives qui ont déstabilisé les organisations du bloc communal pendant le dernier mandat, le DGS a dû se réinventer et redessiner le cadre de son action.
Publié le 6-12-2021
Entre le début et la fin du dernier mandat municipal (2014-2020), le rôle du directeur général des services (DGS) s’est profondément transformé. Au cours de ces six années, les femmes et les hommes en charge du pilotage opérationnel des collectivités ont, en effet, été confrontés à de multiples bouleversements institutionnels, économiques et sociétaux. Ils ont également fait face à une succession de crises (catastrophes écologiques et climatiques, terrorisme, « Gilets jaunes », etc.) avant d’avoir à gérer la pandémie de la Covid-19 dont les effets ont été aussi déstabilisants pour les organisations territoriales et leurs agents que pour les usagers.
Comment le DGS a-t-il traversé cette séquence ? Comment son cadre professionnel a-t-il évolué ? De quelle manière aborde-t-il le nouveau mandat qui s’est ouvert avec les dernières élections municipales et communautaires ? Autant de questions auxquelles répond une étude récemment publiée par l’Observatoire MNT, Directeur général des services : DGS, que deviens-tu ?. Dirigée par le sociologue Jérôme Grolleau, cette immersion dans le monde des directeurs des services s’articule autour de 41 entretiens non directifs, menés entre octobre 2019 et juillet 2020, avec des DGS de communes, d’intercommunalités, de conseils départementaux, des représentants syndicaux et associatifs, ainsi qu’avec un élu local.
Le DGS, maillon fort du système territorial
Premier constat : alors que les collectivités étaient secouées par ce cycle de ruptures que Jérôme Grolleau qualifie de « changement permanent », le DGS a tenu le cap. Même si une suractivité et une charge mentale exceptionnelles ont marqué sa mission, il s’est affirmé comme le maillon fort d’un système contraint de s’adapter jour après jour à des situations inédites. L’étude montre en particulier que c’est sous l’impulsion du directeur général des services que les collectivités se sont réorganisées pour assurer la continuité du service public de proximité en s’appuyant sur l’engagement des agents et en déployant des outils technologiques au sein de l’administration territoriale.
Dans un tel contexte, la relation entre le DGS et l’élu porteur des orientations politiques de la collectivité a évolué au fil des mois. Alors qu’au début du mandat, « le renouvellement des élus a pu créer des situations régressives d’emprise du politique sur l’administration réduisant la place du DGS à l’exécution », l’étude de l’Observatoire MNT souligne que « la tendance générale semble être, à l’inverse, celle d’un accomplissement de son rôle stratégique ».
Le DGS, un rôle plus collectif et coopératif
Les acteurs publics interrogés indiquent, en effet, que « des relations plus coopératives se sont développées avec les élus dans l’élaboration des stratégies ». Une évolution qui devrait perdurer à l’avenir, notamment si le binôme élu-DGS à la tête de l’exécutif local suit les préconisations de l’étude, en instaurant notamment « des temps collectifs élus-administration dédiés à la réflexion et autorisant le débat ».
Autre changement notable mis en exergue : tout au long de la période marquée par l’impact des crises et des réformes institutionnelles sur son action, le DGS a appris à jouer plus collectif. Il a su notamment établir de nouvelles relations avec ses plus proches collaborateurs, en particulier avec les DGA. Il a également resserré les liens avec les représentants des agents et avec les usagers dont l’intervention sur les affaires publiques locales s’est accrue ces dernières années. Enfin, le DGS s’est rapproché de ses pairs, notamment par l’intermédiaire des associations et syndicats professionnels, ainsi qu’à travers des échanges – plus ou moins formels – avec les autres DG intervenant sur le territoire de l’intercommunalité. « On a mis en place un dispositif de relations entre DG qui fonctionne bien. On a aussi différencié les dispositifs entre les DG de villes importantes et les secrétaires de mairie. L’information circule en permanence. On a des animations tournantes et l’ordre du jour est ouvert », témoigne un des directeurs des services.
L’étude de l’Observatoire MNT souligne également qu’une organisation plus transversale entre les services s’est progressivement mise en place sous l’impulsion du DGS, ce dernier devenant selon l’expression de Jérôme Grolleau « un producteur de collectifs plus coopératifs ». Par ailleurs, l’animateur de l’action territoriale doit désormais maîtriser certaines compétences qui ne faisaient pas nécessairement partie de son bagage professionnel dans un passé encore récent. Selon les témoignages recueillis, le DGS doit, par exemple, savoir construire un compromis, gérer une négociation, rendre possible le débat ou encore analyser les rapports de pouvoir au sein de l’organisation. Autant de qualités jugées indispensables pour « donner toute sa puissance à l’action publique locale ».
En savoir plus :
- L'étude dans son intégralité
- La synthèse de cette étude
- 24e étude de l'Observatoire MNT : le métier de DGS à la loupe
- DGS, un métier surexposé mais valorisant
- Un DGS de plus en plus stratégique et managérial
- L’ouverture des organisations territoriales fait émerger un nouveau type de DGS
- Des pistes pour aider les DGS à parachever leur transformation
- « Les DGS devront assumer et déployer pleinement toutes les évolutions de leur rôle »
© Getty Images/Franziska & Tom Werner